C'est simple : un réseau, quelle que soit sa vocation ou sa structure, doit permettre à ses membres de réaliser des actions plus efficaces et rentables collectivement qu'individuellement. Pour un groupement de commerçants indépendants, il peut s'agir d'augmenter sa puissance d'achat pour obtenir de meilleurs prix. Pour des opérateurs industriels ou des universités, la constitution d'un réseau servira des développements de projets ou de recherches sur lesquels aucun membre ne pourrait débloquer seul les investissements nécessaires. Pour les réseaux d'obédience comme ceux des francs-maçons, il s'agit de défendre et promouvoir des valeurs partagées.

Cet élément fédérateur engage en général la résolution d'un problème crucial et partagé. Dans les réseaux commerciaux, il s'agit par exemple de réduire les prix d'achat pour conforter les marges. Dans le bâtiment, l'enjeu est clair : les corps de métiers font œuvre commune pour construire un immeuble. Il est intéressant de noter que cet élément fédérateur qui préside à la création du réseau s'enrichit avec le temps, souvent au-delà de ce que ses membres auraient pu imaginer. Ex-Fédération Nationale des Achats des Cadres, la FNAC est devenue agitateur culturel, les magasins Leclerc s'unissent désormais sur un thème d'action économique : bien acheter pour défendre le pouvoir d'achat des consommateurs. Les opticiens indépendants du réseau Krys n'avaient au départ pas d'autre ambition que de créer une centrale d'achat. 30 ans plus tard, la valorisation financière du groupe va bien au-delà puisqu'il intègre dans ses actifs une usine, une enseigne connue, une société financière, un centre de formation. Sur un même objectif de départ, d'autres commerçants indépendants ont pu en 15 ans créer l'enseigne M. Bricolage jusqu'à son introduction en bourse.

Ce qui distingue un réseau ou un groupement d'un syndicat, c'est qu'ils ne prennent pas en compte toute une profession, mais seulement les meilleurs, les plus déterminés. Il faut bien avoir présent à l'esprit qu'un réseau est une organisation sans autorité hiérarchique, ni capitalistique. Intégrer un réseau n'est donc pas un acte d'allégeance, mais un acte de foi. Dès les premiers contacts, la motivation est facile à évaluer : réactivité dans la fourniture d'informations, assiduité aux réunions préparatoires, initiatives et enthousiasme sont autant d'indicateurs fiables. Par ailleurs, en tant que créateur du réseau, contentez-vous d'en expliquer le concept et la vocation sans faire de survente : si sur ces bases vos interlocuteurs ne savent pas construire leur propre conviction, c'est que vous n'avez rien à faire ensemble. Ceux qui veulent trouvent des moyens, ceux qui ne veulent pas trouvent des excuses.

Dans le cas d'une centrale d'achat, comment rémunérer les frais du réseau ? Qui paye ? Combien ? Quand ? Comment ? Pour une franchise, quel sera le montant des royalties ? S'il s'agit d'un groupement pour la promotion d'une marque commune, quelle sera la contribution de chacun au budget publicitaire ? Dans le cas d'une société immobilière, comment se partagent les comptes prorata ?

Définissez l'objectif prioritaire. Déterminez les moyens d'action et répartissez-vous les tâches. Les actions à entreprendre peuvent être classées en 4 familles distinctes :

Les actions de gestion : dans ce registre, nous avons déjà évoqué la mutualisation des achats, mais il peut s'agir également d'échange de bonnes pratiques, de comparaison et d'harmonisation de systèmes de gestion…

Les actions de management : mise en commun d'expériences, process qualité, recrutement de collaborateurs, formations…

Les actions commerciales : création de marque, publicité, prospection collective, promotions croisées…

Les actions patrimoniales : cessions, fusions, acquisitions, plus-values sur les actions, partenariats financiers.

Tout ceci est à cadrer dans un plan budgétaire où chacun sait combien cela coûte et combien cela rapporte. Enfin, déterminez le système de pilotage à mettre en place.

Les premiers membres du réseau ont pris des risques, ils doivent sentir que leur confiance est bien placée. Un exemple concret : Eurli la centrale d'achat initiée par le loueur Rent A Car achetait dès la première année de sa création 600 voitures à 5 constructeurs automobiles différents. 3 ans plus tard, ils en achetaient 3000, en se concentrant sur 2 fournisseurs seulement. Bilan : Eurli a multiplié par 20 les ristournes distribuées aux adhérents.

Le pilotage du réseau doit être assuré par un véritable leader ou groupe leader, exemplaire, professionnel reconnu. Les membres fondateurs doivent quant à eux faire preuve d'une même implication personnelle. Ils conviennent d'un investissement en temps d'au moins 15 jours dans l'année pour se donner les moyens de mener à bien leurs missions respectives et de participer aux assemblées pour débattre et entériner toutes les décisions. Les structures de management doivent rester légères : il faut savoir en revanche sous-traiter et externaliser certaines prestations.

L'administration d'un réseau est un subtil mélange de démocratie et de dictature. Encouragez les phases préparatoire d'écoutes et de débats : elles sont capitales pour assurer la cohésion du groupe. Ensuite, ce qui est décidé collégialement doit être appliqué à la lettre, sans dérogation ni déviance. Encore une fois, l'absence de hiérarchie peut pénaliser la mise en œuvre des actions, d'autant que les réseaux sont souvent composés de fortes personnalités ! Vous devez anticiper les conflits en établissant des procédures d'arbitrage claires, acceptées par tous. Enfin les modalités de sortie de membres défaillants ou contestataires doivent être prévues et rendues facilement réalisables. Cela suppose de choisir des statuts appropriés, tels que les SARL à capital variable, SAS ou d'établir un pacte d'actionnaires.