La redevance dans les franchises : cause de conflits destructeurs ou source de progrès rentables ?

 

Pour toutes les prestations de service, le problème du prix est empreint de subjectivité. Cette subjectivité est d’autant plus grande que la relation entre les parties est de longue durée comme c’est le cas dans la franchise.

Pour les franchiseurs il existe quatre sources principales de financements profitables :

• le droit d'entrée finance, en général, les investissements initiaux, l'usage de l’enseigne, les frais de recherche de franchisés et le transfert du savoir-faire.
• la contribution publicitaire pour le plan média (notoriété et image),
• les marges ou commissions touchées sur les achats centralisés, et/ou la redevance qui financent le plus souvent :

            - l'assistance apportée à chaque franchisé,
- la dynamique du réseau (animation, coordination, ....),
- les investissements d'amélioration du concept,
- Les frais de structure et le profit

Il existe deux formules extrêmes de calcul des redevances le % ou la contribution fixe (avec ou sans pondération dans les deux cas).

Ces deux formules présentent des avantages : simplicité, facilité de calcul, mais elles ont aussi des inconvénients.

1- Les inconvénients majeurs de la redevance calculée au % :

• la tendance naturelle à la fausse déclaration qui entraine :  

-soit une attitude inquisitoriale du franchiseur
-soit une perte de ressources pour le franchiseur, avec tendance à une majoration de la redevance qui se fait au détriment des franchisés rigoureux.

• la difficulté d’identifier les entreprises les plus performantes ce qui :

  - retarde l’amélioration du concept
- freine la bonne animation du réseau.

• le sentiment des franchisés performants de payer pour les moins performants.

2 - Les inconvénients majeurs de la contribution fixe :

• la limitation des ressources du franchiseur quelque soit son dynamisme et les progrès apportés aux franchisés,
• la difficulté de valoriser les prestations couvertes par la redevance,
• la difficulté de distinguer les contributions individuelles à la dynamique du réseau.
• la "notabilisation" du réseau....

 
Ces inconvénients sont source de conflits coûteux en temps et en argent au détriment du dynamisme commercial et de l'innovation.

La tendance majoritaire reste le calcul de la redevance en pourcentage du chiffre d’affaires. Ce pourcentage peut varier considérablement selon qu’il y a pour le franchiseur une marge sur les achats ou non, (ex : Bricofrance 2% du CA hors taxe, World Street Institut 7% des produits bruts). Mais il existe aussi un prix de marché pour les franchises les plus demandées (Midas 10% du chiffre d’affaires bien qu’il y ait des achats collectifs)

Des assiettes de calcul différentes sont parfois choisies : le nombre de m2 exploités pour la  "Foirefouille", la zone concédée.....

Aujourd'hui, dans les systèmes évolués la tendance est à la prise en compte dans la relation commerciale de critères objectivement mesurés par un organisme tiers (par exemple la part de marché, la satisfaction des clients...)

L'expérience montre que les systèmes de redevance qui incitent à la réalisation d'objectifs communs à l'ensemble du réseau fonctionnent mieux à condition d'être simples et objectifs.

Les résultats obtenus sont toujours la meilleure rentabilité des franchisés et du franchiseur et la recherche de progrès communs à partir d'indicateurs objectifs et préalablement acceptés.

Les indicateurs clés (3 ou 4 au maximum) peuvent être par exemple :
- la prise de parts de marché pour assurer le développement,
- la satisfaction du client final pour la pérennité,
- l'amélioration du concept pour la compétitivité,
- la contribution au développement du réseau,
Mais aussi : l'évolution du chiffre d’affaires, le respect des normes, la rentabilité, la transmission d'informations, la présence aux réunions, la présence aux formations, le respect des échéances financières,....

Il faut concevoir un système simple, objectif et équilibré à partir des objectifs et des priorités fondamentales de la franchise 

Pour être "gagnante pour le franchiseur" une telle évolution doit lui permettre de disposer des moyens du présent et de la capacité d'investissement indispensables à la pérennité du réseau.

Pour être "gagnante pour le franchisé" la redevance doit être incitative au progrès.
Pour le franchiseur et le franchisé elle doit favoriser une meilleure rentabilité.

Avant de choisir un système innovant et performant il faut répondre concrètement aux bonnes questions :

• Quels sont les critères de performance de notre franchise ?
• Comment prendre en compte la satisfaction du client final ? 
• Quelles propositions faire aux franchisés qui ne sont ni débutants ni encore arrivés à maturité ?
• Comment inciter les " barons" au développement ?
• Comment inciter les franchisés à contribuer au progrès de la franchise au profit de tous (benchmarking) ?
• Comment inciter les franchisés à mieux respecter les normes ?
• Ces hypothèses favorisent-elles la bonne rentabilité des parties ?
• Comment valoriser les franchisés les plus performants ?

Il est important dans un réseau d’honorer les franchisés les plus performants au regard des critères fondamentaux et des objectifs convenus.

En effet,  ces franchisés « modèles » ont une valeur d’exemple qui leur donne une légitimité naturelle pour influer positivement sur l’évolution du réseau et donner confiance aux autres franchisés.

Une des solutions possible est le versement par les franchisés, en début d’année, d’une somme convenue. Cette somme est répartie solennellement en fin d’année entre les franchisés selon le respect des indicateurs stratégiques.

Pour passer d'une dynamique de négociation à une dynamique de développement en commun il est recommandé de procéder comme suit :
 
1 - Définir les objectifs prioritaires sur laquelle la franchise va porter ses efforts dans les 1 à 3 ans à venir,

2 - Analyser les résultats des franchisés exemplaires et définir les critères de succès,

3 - Chiffrer et simuler différentes hypothèses d’évolution pour les franchisés et le franchiseur (l’expérience démontre que le franchisé sous-estime très fréquemment le coût des services rendus par le franchiseur).

4 - Consulter les franchisés exemplaires et obtenir leur consensus sur les critères de succès.

6 - Présenter conjointement les résultats des travaux aux franchisés

7 - Enregistrer et appliquer les décisions individuelles

Une cohérence « franchiseur/ franchisé » favorise le recrutement et donc le développement de la franchise. Il est à la fois l’intérêt du franchiseur et du franchisé. Pour le franchiseur  le recrutement renforce les moyens et la valeur de la franchise et pour les franchisés le recrutement leur garantit :

• une plus grande puissance collective sur le marché face,
• une communication plus importante vis à vis des clients.

En synthèse le slogan fédérateur peut-être :

 Mettons en commun ce que nous avons de meilleur
et enrichissons-nous de nos différences.
Paul Valéry